我們重新提出逆周期時代企業(yè)經營管理整體提升九大方案，內容包括：

在不確定時期里，確定事業(yè)理論與頂層設計

企業(yè)長期價值主義的正確表達與系統(tǒng)思考，是企業(yè)家精神與高層領導的意志、智慧共識及領導力的集中表現(xiàn)。戰(zhàn)略系統(tǒng)思考與頂層設計是幫助企業(yè)解決發(fā)展方向和共識的必要環(huán)節(jié)。通過對戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考，有效進行頂層設計，幫助企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)增長。

系統(tǒng)思考為企業(yè)轉型升級明確了方向和路線，要對戰(zhàn)略和業(yè)務進行全面重新定位，是系統(tǒng)思考事業(yè)層面的重要內容。在新經濟環(huán)境背景下，對戰(zhàn)略和業(yè)務進行全面重新定位，其內容包括重新理解客戶需求和用戶場景，重新分析產業(yè)生態(tài)和要素資源，重構商業(yè)模式，重塑戰(zhàn)略定位與核心能力等。

在過去的環(huán)境下企業(yè)更強調的是戰(zhàn)略執(zhí)行能力，因為大環(huán)境在持續(xù)增長，機會比較多，強化戰(zhàn)略執(zhí)行能力就能抓住機會，使企業(yè)規(guī)模持續(xù)壯大。而在逆經濟周期的大環(huán)境下，要更加強調的是在“不確定”的環(huán)境下預見未來，能夠規(guī)避掉大部分前路上的險灘和沼澤，剩下的要靠組織能力的確定性去應對。

因此在這一環(huán)境下，企業(yè)必須想清楚，決定我們這家企業(yè)能夠持續(xù)生存的核心成功要素是什么？在這樣的大環(huán)境下，這些成功要素哪些需要保留和發(fā)揚？哪些需要摒棄和淘汰？決定我們未來的核心成功要素又是什么？如何建立起來？我們如何在未來不確定的大環(huán)境下生存和發(fā)展？

我們以儲能產業(yè)為例。某能源企業(yè)作為國內電池行業(yè)的領軍企業(yè)之一，其產品廣泛應用于通信、電力、交通、儲能等領域。尤其是在儲能領域，該企業(yè)憑借其先進的技術和優(yōu)質的產品，已經取得了領先的市場地位。

此外，該企業(yè)在一次電池和二次電池領域都有較高的市場份額，充分享受技術帶來的紅利，具備強大的產品競爭力。隨著國家對清潔能源的支持力度不斷加大，該企業(yè)憑借在應用研發(fā)迭代、集成化制大項目交付、物流服務等方面的優(yōu)勢，獲得當?shù)卣拇罅χС?。經過多年的市場積累已經樹立了良好的品牌形象，得到了廣大客戶的高度認可。

盡管該企業(yè)具有較好的發(fā)展前景，但受宏觀經濟等不確定性因素的影響，其在業(yè)務從 20 億元到百億元的跨越中如何找準增長方向和競爭中的突圍方向，如何尋找技術創(chuàng)新的未來邏輯，國際化戰(zhàn)略，數(shù)智化升級及產業(yè)生態(tài)構建等各方面遇到了較大挑戰(zhàn)。

我們從生態(tài)化戰(zhàn)略和頂層事業(yè)理念出發(fā)，幫助該企業(yè)企業(yè)家與高管達成了深度的事業(yè)和戰(zhàn)略共識。明確提出圍繞“百億”戰(zhàn)略，打造其面向未來的引領性科技創(chuàng)新力，針對性提升過去作為上市公司所忽視的資本運營能力，國內無法滿足其增長邏輯的出海戰(zhàn)略和國際化運營戰(zhàn)略，與巨頭企業(yè)合作的交付能力等。在國際化戰(zhàn)略中幫其找到合作國家并促成合作。在國內幫其在核心業(yè)務聚集的某地級市拿到政策、土地和相關財政支持條件，打造產業(yè)園區(qū)和相關集群。

經過一系列調整和布局，該企業(yè)的業(yè)務、資本和產業(yè)循環(huán)全方位升級，從經營水平到盈利能力顯著提升。在技術創(chuàng)新方面，該企業(yè)不斷推出新產品，液冷系統(tǒng)技術的應用以及 S24 極片優(yōu)化技術等創(chuàng)新均獲得了良好的市場反應。在海外布局方面，該企業(yè)加速布局歐洲、北美、日本等市場，簽訂了多項合作協(xié)議，預計海外業(yè)務將成為該企業(yè)業(yè)績的新增長點。

基于長期價值命運共同體的事業(yè)合伙機制

我們強調事業(yè)合伙人機制的建設一定是動態(tài)的，多層次的，分利分權清晰的，以增量價值分享為導向的價值分配機制。

而在這個特殊的時代背景下，大范圍的增量依然很少見到，因此我們講事業(yè)合伙人打造利益共同體、事業(yè)共同體和命運共同體，更多的時候在于命運共同體合伙人。過苦日子的時候，更強調的是共擔共創(chuàng)，共享要到經濟繁榮期。而“共識”對這個時代的戰(zhàn)略合伙人們，變得更加重要，共識什么呢？首先要共識事業(yè)的未來，事業(yè)遠景，相信公司不久后有更好的未來。

其次要強調的是“值錢”反哺“賺錢”的邏輯，短期內企業(yè)不再是一個有大量利潤、大量現(xiàn)金分紅的企業(yè)，而是一個“值錢”的企業(yè)，具有長期的資本價值和產業(yè)價值，用長期的值錢來彌補短期的分利分紅甚至基本保障的不足。最后要強調共識的是組織協(xié)同共贏的價值，只有組織協(xié)同起來才能“以大博大”，單打獨斗不可能有大的價值存在，只能是將軍趕路去追小兔了。

因此，要從事業(yè)發(fā)展遠景出發(fā)，從更大的長遠整體價值出發(fā)，去驅動自身企業(yè)建立事業(yè)共同體、命運共同體事業(yè)合伙人隊伍。

這里我們分享一個逆周期突圍的農牧企業(yè)案例。該企業(yè)是首批農業(yè)產業(yè)化國家重點龍頭企業(yè)，中國制造500強。20世紀80年代，從飼料起家，逐步構建了以從農場到餐桌的生物飼料、健康養(yǎng)殖、品牌肉品三大產業(yè)為支柱的生豬全產業(yè)鏈。

2019—2021年，正值非洲豬瘟和新冠肺炎疫情肆虐的周期，生豬去化率達到50%，整個飼料市場空間大面積萎縮，導致飼料價格降低，利潤薄如刀鋒。華夏基石作為該企業(yè)常年顧問，圍繞長期價值主義發(fā)展戰(zhàn)略，從頂層設計出發(fā)，以事業(yè)合伙人機制激發(fā)人才動能度過“雙疫情”艱難時期，同時面向未來的千億工程打造命運共同體團隊、事業(yè)共同體團隊和利益共同體團隊。

當時面臨的挑戰(zhàn)有這樣幾個情況，一是飼料行業(yè)利潤較薄，大的銷售增量要靠規(guī)模沖出來，和對手競爭難免有一系列價格廝殺，但利潤空間不會高，可分配空間??；二是新業(yè)務肉食品業(yè)務有相應的利潤，但整體體量和利潤規(guī)模較??；三是以飼料作為主業(yè)務的上市公司市值，PE小估值低。這幾個情況無法打通，則增量激勵條件是不具備的。

因此我們從以下幾個方面作為出發(fā)點給予團隊充分的激勵。第一，要基于未來價值。逆周期必須要強調共擔和共創(chuàng)，基于未來價值創(chuàng)造。第二，從文化層面牽引命運共同體和奮斗者。我們提出三大工程：“創(chuàng)富工程，系統(tǒng)工程和生態(tài)工程”。未來在千億工程打造的過程中要有一小批億萬富翁，一批千萬富翁和一大批百萬富翁產生。

基于上述兩點，一是要通過事業(yè)合伙人計劃牽引大家向共同的事業(yè)目標前進；二是要通過上市公司資本價值解決利潤分配規(guī)模小、無法滿足激勵性的問題。

如此一來，核心團隊的激勵導向就非常清楚了：

1、在生豬去化率高的嚴峻形勢下，要去和對手搶存量市場，盡量做出業(yè)務的增量價值；

2、要從飼料、養(yǎng)殖、肉食品、餐飲等農牧食品全產鏈企業(yè)的定位出發(fā)打造“去飼料化”的品牌定位和市場認知，利用疫情期間做了大量的公益、公關、直播帶貨食品等，用兩年的時間逐漸扭轉了這個定位；

3、從企業(yè)長遠的經營結構出發(fā)，大力發(fā)展養(yǎng)殖和肉品業(yè)務，依據“距離消費者越近，附加值越高”的經營邏輯，逐漸打造硬的交付實力和軟的品牌力。三年內整體肉品業(yè)務實現(xiàn)了200%的增長，其他板塊的復合增長率也達到了逆勢20%以上。

在逆周期時代，更需要命運共同體事業(yè)合伙人隊伍，但一定要做好事業(yè)牽引的文化工程和價值反哺的交易結構及機制工程。同時，要做好組織工程和人才工程，以及業(yè)務的標桿工程，通過業(yè)績標桿去復制標準和復制人，讓成功可以復制，讓勝利成為一種習慣。

圍繞經營的干部隊伍建設與新領導力發(fā)展

領導力對企業(yè)而言確實能起到舉足輕重的作用，但是領導力一定要回歸其指引企業(yè)健康有序發(fā)展的本質上，能讓企業(yè)“事業(yè)長虹，持續(xù)發(fā)展”才是我們討論領導力的基礎。企業(yè)家除了傳統(tǒng)的領導能力，還需要構建新領導力以適應新的內外部環(huán)境，從而帶領團隊走向正確的發(fā)展道路。

我們認為新領導力發(fā)展的內容就是這四象領導力：成事和勝利；成長和超越；目標和共識；激勵和分配。能把這四象工作做成的手段方法和路徑就是領導力；能把這四象工作做成的人就是優(yōu)秀的領導者。

圖1 四象領導力

干部強，則企業(yè)強——偉大的企業(yè)都是熬出來的！我們發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)，往往良將如云，能人輩出。

我們認為領導力的各項要素是不斷變化、螺旋上升并且周而復始地運動著的。這正與東方文化源頭的易經底層邏輯暗合，因此以易經底層邏輯為基礎構建新領導力要素的結構模型。易經講太極生兩儀，兩儀生四象。

領導力的太極就是一件事：贏。領導力的兩儀即為人和事兩條線，這是領導力最根本的兩個要素和對象，并且人和事兩儀的不同側重生出了四象要素。兩儀生四象：太陽聚焦于事，所以這一象的核心內容為成事和勝利；太陰聚焦于人，所以這一象的核心內容為成長和超越；少陽聚焦于事和人（先事后人），所以這一象的核心內容為目標和共識；少陰聚焦于人和事（先人后事），所以這一象的核心內容為激勵和分配。

于是這就構成了我們四象領導力的四象維度：成事和勝利；成長和超越；目標和共識；激勵和分配。四象生于兩儀：人和事，兩儀歸于太極：領導力的根本是贏。

以我們的客戶為例：某智能安防企業(yè)成立于2008年，一直低調高速發(fā)展，該公司屬于國家高新技術企業(yè)，持有建筑智能化系統(tǒng)設計甲級資質，自主研發(fā)的高性能計算平臺的算力可以達到“天河二號”的水平，該公司所掌握的靈敏捕捉技術和圖像模糊識別技術在同行業(yè)遙遙領先。

該企業(yè)發(fā)展到10億元左右營收規(guī)模，在沖擊主板上市的過程中遇到了一系列的管理問題。其最突出的問題是干部領導力發(fā)展問題，據該企業(yè)高層和部門負責人反饋：企業(yè)內部大部分為研發(fā)和技術人才，晉升為管理干部后經營意識比較缺乏，溝通和協(xié)同力也不強。企業(yè)日常經營中，有幾個大領導（公司三個大股東）在的情況下就可以形成合力做事情，沒有大領導在就各干各的，導致很多跨部門的事干不成。

經過前期的訪談調研，該企業(yè)領導力問題十分突出，如何在快速擴張中、激烈競爭中、上市準備中打造出一批真正的“將才”和“帥才”成為該企業(yè)當前比較嚴峻的命題。面向未來，該企業(yè)要通過“錘煉一批，擢拔一批，引進一批”的三批打法，打造一支有使命感，有長期主義精神，有客戶價值導向，能超級奮斗的鐵軍干部隊伍。

從該企業(yè)戰(zhàn)略共識出發(fā)，并圍繞戰(zhàn)略落地建立領導力體系，領導者在完成戰(zhàn)略任務的過程中，形成領導力，打造以戰(zhàn)略目標達成為導向的，具備戰(zhàn)略領導力的干部鐵軍。整體實施步驟如下。

（1）圍繞戰(zhàn)略任務，建立中高層人才畫像。

（2）針對知識技術性員工以四象領導力為出發(fā)建立知識學習地圖。

（3）基于干部畫像與管理認知圖譜，對轉身干部進行測評，定位差距。

（4）建立科學的轉身路徑，逐步補充短板，掃除盲區(qū)，實現(xiàn)人崗匹配。

（5）運用多種形式進行能力培養(yǎng)。

通過領導力培養(yǎng)計劃的實施，讓該企業(yè)中高管和核心層能從戰(zhàn)略研討訓戰(zhàn)中達成戰(zhàn)略共識。在“系統(tǒng)思考”理念和體系的植入過程中，深刻體會到企業(yè)“四梁八柱”是如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的，落位自身在四梁八柱中所占的位置，躬身入局，從上至下，從高層到一線，在戰(zhàn)略任務完成過程中協(xié)同各部門和各要素資源共同達成戰(zhàn)略目標。

圖2 2+1+N+3領導力培養(yǎng)模型

在培養(yǎng)過程中，以“育人”和“識人”作為兩條主線；設計圍繞能力素質標準、系統(tǒng)成長培養(yǎng)方案，IDP個人發(fā)展規(guī)劃和培養(yǎng)成果評估體系的一套綜合培養(yǎng)計劃；以專家大課、訓戰(zhàn)工作坊、經營者沙盤、翻轉課堂等為主要抓手，集成性設計的培養(yǎng)模式；以導師賦能、專家全程輔導、共建導師團隊為核心的三大體系支撐。

以奮斗者為本的人力資源體系優(yōu)化與重構

人力資源體系如何化繁為簡，使管理為經營服務？樹立什么樣的人才觀牽引人力資源管理活動？如何使人力資源管理保證業(yè)務發(fā)展對人才的需求？如何使公司員工凝心聚力，持續(xù)奮斗，創(chuàng)造更多的價值？

21世紀是人本主義時代，企業(yè)人力資源管理要思考如何能夠牽引和激發(fā)人性最大的創(chuàng)造力來引導戰(zhàn)略和客戶價值的實現(xiàn)。尤其在逆周期時代，沒有足夠大的激勵資源來供人力資源體系設計所調用，更需要從價值創(chuàng)造、價值衡量和價值分配的本源出發(fā)。

一方面可以從短中長期可分配的激勵資源綜合調用出發(fā)，激發(fā)團隊最大動能去創(chuàng)造價值，以可預見、可實現(xiàn)的長期價值來反哺短期價值分配的不足，如股權、期權和知識產權，都是可以用好的資源。

另一方面，更多用“不確定性”去應對“不確定性”，用動態(tài)的機制去應對外部環(huán)境的不確定性，以戰(zhàn)略任務形成任務市場的邏輯，讓團隊搶任務，即可完成價值變現(xiàn)。從工具方面來說，在不確定時代和戰(zhàn)略持續(xù)迭代中的績效管理工具OKR體系，在當前時代就是非常實用的體系。

華為為什么成功，為什么能夠成為具有全球競爭力的世界級的領先企業(yè)？華為贏在什么地方？當然，我們可以從各個方面去概括，比如華為贏在企業(yè)家和企業(yè)家精神，贏在以任正非為核心的高層領導團隊的領導力，贏在戰(zhàn)略上聚焦，贏在產品技術投入和產品領先，贏在把能力建立在組織上，贏在以奮斗者為本的人才機制……但所有這些成功之道，最終還是回歸到人，還是回歸到華為以奮斗者為本的人才機制。

2018年，華為人力資源管理綱要2.0明確提出，華為人力資源管理的出發(fā)點和基本導向，就是要用熵減與開放，持續(xù)激發(fā)個體價值創(chuàng)造的活力。同時任正非提出，只有組織保持方向正確，始終充滿活力，這個組織才能具有持續(xù)的戰(zhàn)斗力，才能持續(xù)打勝仗。

圖3 華為人力資源管理綱要2.0

在這方面，華為主要有兩個方面值得中國企業(yè)借鑒。

第一，建立開放的結構，使整個組織變得更加開放，尤其是在人力資源體系上。任正非提出，要炸開人才金字塔，構建開放式的人力資源體系，以全球能力中心的人才布局，吸收宇宙能量，聯(lián)結世界智慧，整合世界智慧。

所以華為在全球有16個全球研發(fā)中心，28個聯(lián)合創(chuàng)新中心，尤其在印度、俄羅斯、土耳其、德國、法國、日本等地建了幾十個研究所，現(xiàn)在，華為全球的外籍員工有3萬~ 4萬人。也就是說，只有整個人力資源體系變得更加開放、更加國際化、更加具有全球視野，吸納全球的人才，整個人力資源體系才能始終充滿價值創(chuàng)造的活力。

同時，華為虛心向一切優(yōu)秀的人才和優(yōu)秀的標桿企業(yè)學習。即使是華為受到美國強烈的打壓，但任正非仍然很大氣地提出，華為仍然要向美國學習，美國有很多企業(yè)優(yōu)秀的做法值得華為去學習。比如任正非提出要向蘋果學習，學習蘋果如何去構建生態(tài)。這種虛心學習和開放的心態(tài)，就是一個組織活力的源泉。

第二，華為始終貫徹以奮斗者為本、持續(xù)艱苦奮斗的核心價值觀，將熵減理論，引入組織之中。

組織最重要的是什么？就是要讓這個組織始終充滿活力。那么這個組織的人才，就需要時刻感受到來自市場的壓力和能夠持續(xù)奮斗，組織就要時刻關注影響企業(yè)效率和生命力的熵增的因素，通過打破平衡、拉開差距，去激活人才；通過扁平化的管理模式，去減少熵增的飽和度；通過持續(xù)不斷的變革和信息化管理，去降低熵增的速度；通過團隊的主動性、協(xié)同性，去堵塞熵增的渠道。

所以任正非把熱力學第二定律從自然科學引到人力資源管理中，其核心思想還是要拉開差距、打破平衡。通過熵減，不斷打破平衡，不斷拉開差距，形成組織勢能，讓人力資源這個水泵不斷激活組織，攪動組織，那么這個組織就能始終充滿活力、始終充滿緊張感、始終充滿創(chuàng)造力，這個組織就能夠不斷打勝仗。

基于核心能力平臺化建設的組織體系重構

組織是企業(yè)支撐戰(zhàn)略發(fā)展、構建核心能力的基礎，是企業(yè)匯聚要素資源，通過分工協(xié)同提升效率以實現(xiàn)增長的根本方式。傳統(tǒng)的組織強調責權利能的匹配，重點在于層級劃分，強調分層分類的管理。而在當前新經濟環(huán)境下，企業(yè)轉型升級需要打破層級管理，以賦能替代管控，將企業(yè)核心能力匯聚在平臺層面，以大平臺、小前端的組織方式構建平臺化組織形態(tài)，才是最有效的資源效率組織方式。

以賦能平臺為生態(tài)基礎，為各類通過自組織方式形成的小前端提供鏈接、鑲嵌、融合、共生、繁殖和創(chuàng)造價值的環(huán)境。缺乏平臺的賦能和支撐，小前端將成為一個個散落的“小土豆”，無法對外取得競爭優(yōu)勢；沒有小前端的價值引導、自成長、自驅動，賦能平臺難以產生活力與效率。

同時，要圍繞客戶建立平臺型組織，須打造業(yè)務前端賽馬、大平臺快響（即快速響應）和賦能的組織運行機制，信息化管理系統(tǒng)和大數(shù)據做總體支撐。對前端價值經營體，給予充分激勵，在“需求側”獲取足夠龐大和真實的用戶需求，以支撐頂層研判和決策；在“供給側”發(fā)揮組織的資源集聚效應，獲得更加豐富的各類資源；在“供需之間”設計強激勵機制（事業(yè)合伙人機制），讓創(chuàng)業(yè)者有動力去組織資源去滿足用戶的需求；打通用戶數(shù)據、產業(yè)數(shù)據和經營數(shù)據，形成支持全面經營管理、投融資、產品創(chuàng)新迭代、極致服務用戶的大數(shù)據化平臺。

另外，要強調的是平臺化組織通常是一定規(guī)模的企業(yè)發(fā)起建設的，如大數(shù)據平臺、營銷平臺、中央研究院平臺、生產制造平臺等。但并不是說小企業(yè)就無法建立平臺化組織，一方面可以從整體上建立平臺+分布式經營體的架構體系，容易集中精力辦大事。另一方面對于單平臺能力，可逐個建立起來，如某公司是做食品社群營銷的，那么這個社群平臺能力對該企業(yè)是至關重要的，該企業(yè)建立了社群平臺能力后，反倒可以對其供應商企業(yè)（某千億級食品企業(yè)）建立起反向賦能機制，以直播電商社群營銷的平臺標桿為藍本賦能其他渠道群，形成時代標桿反哺后進的典型。

以下是輔導某酒店連鎖企業(yè)的平臺化組織建設案例。

某酒店連鎖企業(yè)成立于1993年，是中國中檔商務連鎖酒店知名企業(yè)，致力于為客戶提供健康、舒適的高附加值產品及良好的睡眠體驗，形成了“舒適典雅、健康美食、豪華品質、安全環(huán)保、音樂藝術、健康好眠”六項品牌價值體系，在連鎖擴張、品牌培育、服務管理等方面走在行業(yè)前端。但在快速發(fā)展過程中該企業(yè)面臨著如下問題：

（1）務高速發(fā)展，組織已無法滿足戰(zhàn)略及業(yè)務的要求；

（2）快速發(fā)展的業(yè)務對人才提出極大的能力和規(guī)模的要求，人力資源和企業(yè)大學沒有形成強大的平臺能力給予足夠的賦能；

（3）總部多委員會運營，組織決策效率低，對工程建設和業(yè)務發(fā)展形成了阻礙；

（4）激勵導向不明，激勵強度不夠；沒有將激勵傾向一線團隊，沒有建立基于事業(yè)合伙人的賽馬機制。

作為企業(yè)常年顧問，經過前期的內部調研和組織診斷，提出該企業(yè)平臺化組織的設計關鍵點：

（1）從用戶核心需求出發(fā)：創(chuàng)造用戶“終身價值”，實現(xiàn)“出門在外，住好吃好”的終身服務。

（2）從用戶場景出發(fā)：整合產業(yè)鏈和生態(tài)資源為用戶提供圍繞全面場景下的解決方案，進而實現(xiàn)用戶價值、企業(yè)平臺價值和生態(tài)價值。

（3） 從識別用戶場景出發(fā)：圍繞客戶核心需求創(chuàng)新產品、服務，全面解決方案，構建核心戰(zhàn)略方向和商業(yè)模式；從產業(yè)生態(tài)布局出發(fā)，制訂戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃，進而識別構建戰(zhàn)略所需要的核心資源和能力要求，推動形成組織建設所需的核心能力，進而建設組織架構；從治理結構、管控關系，權責劃分，組織協(xié)同出發(fā)建設組織運行模式。

根據該企業(yè)客戶需求、自身定位、發(fā)展方向和核心能力的綜合分析，結合平臺型組織451模型，提出該企業(yè)的平臺組織結構框架。

圖4 基于平臺型組織451模型的組織結構設計示例

基于此，該企業(yè)在集團總部打造出9大賦能平臺，即供應鏈平臺、工程管理平臺、大數(shù)據平臺、經營平臺、人資平臺、財務平臺、行政平臺、研究院平臺和投資平臺。圍繞酒店核心業(yè)務形成四大經營中心：酒店業(yè)務、餐飲業(yè)務，智慧零售業(yè)務和食品業(yè)務。業(yè)務前端通過賦能平臺孵化若干核心品牌，以事業(yè)合伙人賽馬機制快速孵化。形成平臺+分布式組織的良性循環(huán)體，更好地支撐企業(yè)戰(zhàn)略，以及快速滿足公司業(yè)務高速發(fā)展的要求。

在平臺化組織的運行機制方面，該企業(yè)結合集團戰(zhàn)略規(guī)劃方向及企業(yè)運行機制，打造業(yè)務前端賽馬、事業(yè)群本部快響和總部整體賦能的組織運行機制，大平臺貫穿事業(yè)群本部和集團總部職能，信息化管理系統(tǒng)和大數(shù)據總體支撐。

面向客戶真正需求的數(shù)字化運營體系構建

ChatGPT的誕生，標志著數(shù)智時代的初期到中期的一個大轉折，它使人類真正從BI、DI時代進一步跨越進AI時代。

而中國企業(yè)面臨的是三個時代的同時轉型，既要補足BI和DI時代的課，還要走進和駕馭AI時代，三個臺階同時上的挑戰(zhàn)確實很大。

這樣一個挑戰(zhàn)是前所未有的，也是必然要面對的，一個根本出發(fā)點就是從用戶出發(fā)，建立起來面向用戶的快響機制，形成大數(shù)據沉淀、云和算力算法，與精益運營及供應鏈體系打通和聯(lián)動，進一步打通產業(yè)鏈各要素合作企業(yè)的數(shù)據融通。

這一步是產業(yè)合伙人的進一步深入和升華，這里一個大企業(yè)和一群小企業(yè)是容易建立起來的。如果是幾個巨頭企業(yè)的合作反倒很難促成。如當年萬達、京東和騰訊準備花300億元成立電商平臺，線上、線下、用戶和互聯(lián)網各要素都具備，但這個被稱為“玩陶寶”的平臺，后來因為種種原因，沒有成功，反倒成了一個笑話。

所以，一定是一個產業(yè)生態(tài)組織者企業(yè)，在政府大力支持下共同建立工業(yè)互聯(lián)網平臺體系，進一步聯(lián)合產業(yè)鏈上下游企業(yè)，以鏈條數(shù)據共享、價值共贏、資源共通的邏輯來打通。進一步享受政策、稅收、金融和產業(yè)互聯(lián)網帶來的綜合紅利。當然，這也是一個艱難的工程，企業(yè)要從自身出發(fā)去建立數(shù)字化運行體系，開放開源，首先打通用戶生態(tài)，再進一步準備好打通產業(yè)生態(tài)。

眾所周知，AI技術正快速改變著全球商業(yè)生態(tài)，從數(shù)據分析到自動化決策，AI的應用領域日益廣泛。以特斯拉為代表的許多國際企業(yè)，已經將AI技術深度融入其產品開發(fā)、市場分析和運營管理中，從而在行業(yè)內取得顯著的競爭優(yōu)勢。

比如，在AI的應用中，馬斯克就通過AI快速迭代特斯拉的全自動駕駛系統(tǒng)，2023年馬斯克駕駛具備全自動駕駛（FSD）系統(tǒng)的特斯拉，開上了高速，并全程直播，效果相當驚艷。特斯拉的FSD V12軟件使用神經網絡，直接從攝像頭獲取的圖像數(shù)據生成車輛控制指令，而不需要依賴于高精地圖和導航數(shù)據。

就像個聰明的老司機，它直接從車載攝像頭獲取圖像數(shù)據，然后用這些數(shù)據生成控制車輛的指令。這相當于它在看懂路況后會自己決定怎么開，而不需要依賴高精地圖或導航數(shù)據。這樣一來，F(xiàn)SD V12就能在真實世界的復雜環(huán)境中做出靈活且聰明的決策，而不受固定規(guī)則的限制。

特斯拉近期發(fā)布的新推特賬號“Tesla_AI”也引發(fā)了業(yè)界熱議，該賬號發(fā)布了一系列關于特斯拉在人工智能領域的最新進展。特斯拉通過自主研發(fā)的多模態(tài)神經網絡和Dojo超級計算機，為自動駕駛、智能機器人等產品的性能提升提供了強有力的支持。特斯拉使用多模態(tài)神經網絡綜合應用不同模式的數(shù)據，使得特斯拉的產品在感知、決策和控制等方面能夠更加準確和高效地運行。而Dojo超級計算機的問世，則為特斯拉以及整個人工智能領域的技術發(fā)展提供了新的動力。

特斯拉對人工智能領域的積極探索還表現(xiàn)在其吸引優(yōu)秀人才方面。通過向業(yè)界招攬人工智能專家，特斯拉希望能夠匯聚更多的智慧和創(chuàng)新力量，共同打造機器人的未來。特斯拉的進展也激勵著其他企業(yè)投入更多的資源和精力進行人工智能研究與應用，推動了人工智能技術的發(fā)展和普及，為智能科技的發(fā)展開辟新的可能性。

基于“技術+”和創(chuàng)新的核心價值創(chuàng)造驅動

如何在無休止的低價競爭中實現(xiàn)“卷中破局”，如何成為一家不依靠GDP整體拉動的企業(yè)，如何成為一家不依賴于時代的企業(yè)……這是當前企業(yè)的普遍命題。邁克爾·波特的《競爭戰(zhàn)略》中提出成本領先、差異化和聚焦三大戰(zhàn)略。

實際上《競爭戰(zhàn)略》的時代主題就是充分競爭市場下提出的。不同的是我們當前所面臨的情形還要更復雜一些，相對短缺經濟時代來說，這一個豐饒經濟時代，需求飽和度非常高。大技術變革拉動的經濟高速增長很難實現(xiàn)，或者說一段時間內不可能放量出來。企業(yè)的出路是什么？我們說“技術+”的企業(yè)才能做到真的不依賴于時代，靠實力取勝。

一方面是顛覆性技術給企業(yè)帶來的市場無可替代，如華為Mate60的衛(wèi)星通信技術，荷蘭阿斯麥的光刻機技術，都屬于此列。另一方面是持續(xù)貼近用戶的技術應用迭代和技術創(chuàng)新，如小米對用戶理解的絲滑和無縫銜接的迭代，VIVO手機的拍照功能技術超群，賽力斯的問界M9黑科技，比亞迪的仰望系列等。

再有就是在科技工藝上的持續(xù)低成本領先，高效交付力，能夠給企業(yè)形成高毛利。這些企業(yè)都是依靠技術底蘊生存和發(fā)展，能夠在技術細分領域做深、做透、做狠、做硬。所以未來能夠活得好的企業(yè)一定是技術創(chuàng)新領先的企業(yè)，一定是經營“技術+”的企業(yè)。

北京時間2023年3月15日凌晨，OpenAI發(fā)布了ChatGPT-4，這一里程碑性的事件，標志著以人工智能AI技術革命為代表的數(shù)智革命的爆發(fā)。據公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官山姆·奧特曼（Sam Altman）透露，OpenAI的2023年年化營收達到了13億美元（折合人民幣約94億元）。這個數(shù)字相當驚人，它不僅證實了OpenAI在商業(yè)領域的巨大潛力，也為其未來發(fā)展提供了強有力的經濟支撐。

這則消息在當時已經震驚了科技圈，畢竟2022年OpenAI的年收入只有2800萬美元，一年的時間增長46倍多，這是當之無愧的商業(yè)奇跡。相比之下，同時期其最強競爭對手Anthroic的年化營收僅為1億美元。

那么，OpenAI營收暴增的原因是什么呢？

OpenAI之所以能夠取得如此驚人的營收，其強大的創(chuàng)新能力是大樹的根基，從技術層面到商業(yè)模式，2023年OpenAI的每一步創(chuàng)新歷程，都帶來了重大改變，演繹了經典的教科書般的創(chuàng)新歷程。單就技術層面來講，甚至可以說是無可替代的。更為令人驚嘆的是，這些更新的速度之快，讓人目不暇接。

不僅如此，OpenAI的商業(yè)模式也逐漸從訂閱制，發(fā)展成MaaS（模型即服務，Model as a Service）， 如今在GPTs的應用當中，已經有超過10萬款，增長速度非常驚人，平均每天新增超過1000個GPTs，如果按照目前的增長速度，GPTs的應用數(shù)量超過App Store的應用數(shù)量，大約只需要4.9年的時間。也就是說，在2028年左右，GPTs的應用數(shù)量可能會超過App Store的應用數(shù)量，蘋果從2008年開始，十幾年時間建立的PaaS（平臺即服務，Platform as a Service）護城河，不到5年的時間，就有可能被OpenAI顛覆。

此外，OpenAI還為其企業(yè)客戶提供定制化的AI解決方案，特別是以其成本領先和高效交付力，贏得了與微軟等世界級企業(yè)的合作伙伴關系，為其營收增長做出了貢獻。就客戶層面來說，微軟在其Azure云平臺上提供了Azure OpenAI服務，為其自身的企業(yè)客戶提供AI技術和解決方案。這項服務不僅使得OpenAI的技術得到了更廣泛的應用，也為其帶來了可觀的收入。

基于本土化思維的國際產業(yè)生態(tài)循環(huán)驅動

兩個“朋友圈”進一步形成和深化，就會造成一系列的產業(yè)撕裂和經濟扭曲。但這個現(xiàn)實是無法改變的，必須應對和適應。中國企業(yè)一方面要在本朋友圈做好做久，卷中突圍，做那個笑到最后的贏家。另一方面要有戰(zhàn)略格局去布局另一個朋友圈的增量價值創(chuàng)造。

實際上圍繞國際化的產業(yè)生態(tài)布局，當前在我方朋友圈還很不穩(wěn)定和脆弱的前提下，企業(yè)應以價值最大化導向順理成章布局另一個朋友圈的價值獲取。

我們要以本土化思維去布局這個產業(yè)生態(tài)循環(huán)。何謂本土化思維？包含三個方面：業(yè)務的本土化，資本本土化，人才本土化。

業(yè)務是本土化的，到海外去擴張，擴張到哪里，就結合當?shù)匦蝿莺驼咝纬杀就粱瘶I(yè)務循環(huán)；本土化資本，用當?shù)氐馁Y本，以當?shù)胤ㄒ?guī)和國際形勢設計股權治理結構；本土化人才，用本土人經營和管理。這樣才能真正的出海成功。掌握控制權之后，將業(yè)務聯(lián)動起來，以全球化戰(zhàn)略統(tǒng)籌。

希音（SHEIN）在國際化和出海方面的成功，堪稱行業(yè)典范。從模式創(chuàng)新的角度看，SHEIN通過小單快返的方式，以最小的成本和更大的概率壓中更有可能產生的爆款產品，這種類似于MVP的打造策略，體現(xiàn)了其敏捷快速的市場反應能力。這種能力背后，是長期在供應鏈管理、市場洞察和用戶需求理解上的能力積累。

SHEIN的C2M模式（Consumer to Manufacturer）不僅實現(xiàn)了服裝行業(yè)的“期現(xiàn)結合”，更在國際市場上展現(xiàn)了其獨特的競爭優(yōu)勢。通過這種模式，SHEIN成功地融合了TikTok的用戶黏性、Apple的供應鏈強控制、Amazon的高效低價和Google的精準營銷等多種國際先進元素，打造出一個兼具實時零售、高效運營和精準營銷的新賽道。

圖5 SHEIN的C2M模式

基于C2M模式，在整體戰(zhàn)略層面來看，SHEIN進行了數(shù)字化運營+多品類擴張+供應鏈管理+全球化的布局。

在國際化的道路上，SHEIN精準地把握了全球消費者追求低價、喜新厭舊以及社交/自我展現(xiàn)的核心需求。通過運用科技工具和數(shù)字化運營，SHEIN構建了一個覆蓋全球的產品、供應鏈和營銷的多輪增長耦合體系。這種體系不僅提升了SHEIN在國際市場上的競爭力，更使其成為真正意義上的全球快時尚領導者。

SHEIN憑借其強大的供應鏈控制能力和高效的運營體系，成功打入了歐美等國際市場，以本土化思維，在短時間內取得了顯著的市場份額。這種出海戰(zhàn)略的成功，不僅增強了SHEIN的品牌影響力，也為其未來的發(fā)展奠定了堅實的基礎。

基于生態(tài)思維的治理結構與資本循環(huán)驅動

在戰(zhàn)略生態(tài)化的大趨勢下，企業(yè)僅靠自力更生的業(yè)務循環(huán)已經無法“獨善其身”地經營，必須在資本循環(huán)和產業(yè)循環(huán)的聯(lián)動下，驅動企業(yè)更高效，更優(yōu)質發(fā)展。

而治理結構的合理設計是產業(yè)生態(tài)高效運行的核心基礎，如某口腔連鎖企業(yè)掌握了核心技術和盈利模型，具有人才培養(yǎng)基地和大專家中心，缺的是生態(tài)合作者口腔診所的大量加盟。國外的口腔診所DSO模式已經有效實施多年，但國內剛剛起步。

一個核心原因是診所的主任和診所主刀醫(yī)師往往是一個人，而這些專家往往很難溝通成功；另一個核心原因就是治理結構設計和實施完成非常困難。實際上這就是一個典型的